企业制定了战略之后，怎么才能到达终点？这就需要构建一条合理而高效的商业化路径，确保企业按照正确的方式实现自己的战略目标。

所谓商业化路径，就是一个企业或组织如何创造利润或价值，以及如何提供产品或服务并将其销售给客户的方式。

高效的资金使用能提高企业的生存能力。越是在市场环境不稳定或经济周期波动的情况下，这一点越是重要。企业在制定和选择商业化路径的过程中，也要把资金效率的最大化作为一个关键指标来考虑。因为这样才能提高企业的赢利能力、竞争力和稳定性，为企业的长期发展提供坚实的基础，甚至让线性增长变为指数级增长。

举个例子，我2014年刚加入赶集网时，它的年营收只有一两亿元，而它的竞争对手58同城在2013财年的总营收是1.457亿美元。

在我来之前，赶集网与58同城的竞争策略是捉对厮杀：你投入巨资投放广告，我马上跟上；你推出某个频道，我也紧随其后。我们的钱不如对方充足，这么打下去，最后肯定是死路一条。所以，我做赶集网COO后，就对它的商业化路径进行了调整。

首先，我对直销团队进行了压缩，从3000人压缩到800人。

第二，我裁掉了KA团队（KA即Key Account，重点客户）。KA团队当年的预算是2亿元，这极大地占用了赶集网的资金。

第三，改成渠道路线后，只需要43人即可。而58同城的直销团队近万人，要养这么庞大的一支团队，需要多大的资金投入可想而知。

因为资金效率得到了巨大的提升，我的团队战斗力很强，仅用三个月时间销售业绩就创造了环比增长400%〜600%的奇迹。

为什么叫“幂次方的礼物”呢？是因为在数学上，幂次方是将同一个数连乘若干遍，而在商业化上，如果我们能不断地为企业找到商业化新路径，就能使企业获得指数级增长，实现蓬勃发展。

这个模型的中心是原点，所谓原点，就是企业现有的商业化路径。我们在探索商业化新路径时，首先要做的是看看原点是否还有可为。如果你觉得企业现有的商业化路径已经比较有效了，你可以固守原点，但仍要把商业化路径的价值发挥到极致，穷尽它的潜力。

如果你已经将原点发挥到极致了，那么，接下来你就要从横向的互补方、竞争方以及纵向的产业链上下游去探索新路径，探索让企业更快发展的方式。

对于企业现有的商业化路径（原点），我们要做的是击穿，也就是实现人效的最大化。

什么是人效？顾名思义，就是人的效能，也称人力资源效能，是指企业员工在工作中所产生的价值和效能以及由此达成的组织效能。

为了提高人效，企业可以采取多种措施，包括招聘和培训、工作流程优化、资源投入、目标和绩效管理、创造良好的工作环境等。

阿里巴巴提高人效的方式值得很多企业借鉴。

在成立初期，阿里巴巴为中供铁军制定了一个金、银、铜牌制度。当月销售业绩10万元以上的是金牌，下个月提成15%；业绩6万〜10万元的是银牌，下个月提成12%；业绩6万元以下的是铜牌，下个月提成9%。

如果销售员这个月拿到了金牌，下个月他就会更加努力，因为销售业绩越好，基数越大，提成也就越多。如果下个月只做出了5万元的业绩，那就白白浪费了15%的提成，而且下下个月的提成还会变成9%。这个制度能激励员工持续提升业绩，鼓励员工不断学习和成长，以提高自身的绩效评级，实现良性循环，同时也保证了薪酬待遇的公正和透明。

这里说的是个体效能的提升，人效还包括组织效能。在组织效能方面，洛可可的案例值得借鉴。

在设计领域，坊间流传着“员工别超50人，超50人的公司就得死”的“红线”，而洛可可不仅达到了千人规模，还连续十几年实现高速增长，做到了行业第一，甚至走在了全球前列。

它凭借的正是组织管理模式的不断创新，16年间共进行了7次组织创新，从最初的工作室管理组织模式到细胞管理模式、分形组织模式、洛客平台、水母智能设计平台，实现了组织效能的最大化。

第二条商业化新路径是向上探索，整合产业链上游。

整合产业链上游，首先要确定并了解产业链上游的企业，包括原材料供应商、零部件制造商、生产设备供应商等。这需要深入了解每个上游企业的优势和劣势，包括其成本、交货时间和产品质量等，最好是建立一个供应商数据库，跟踪它们的业务表现，这样可以更好地评估合作伙伴的风险和价值。

然后与上游企业建立合作关系，这是整合产业链上游的基础。可以通过采购合作、技术合作、资本合作等方式与上游企业进行合作，还要帮助上游企业提高生产能力和产品质量。

在与上游企业建立稳定合作关系后，需要对供应链进行优化。可以通过配置供应链管理系统、物流管理系统等，加强对供应链的掌控。

整合产业链上游还需要推广产业合作，与其他企业和组织合作，共同推动产业发展。可以通过参加行业协会、组织产业联盟、开展技术交流等方式，加强产业协同作用。

我做咨询后辅导的第一家企业就是通过整合产业链上游做大的。这家公司（简称A公司）是做汽车轮胎交易的电商平台。它的对标目标是汽车后市场排名第一的公司途虎养车，途虎养车是通过开直营店在全国不断拓展业务的，资金消耗非常厉害。而A公司作为一家新创立的公司，想要通过常规方式超过途虎养车几乎是不可能的。

我帮老板梳理了产业链。我了解到A公司的上游是马牌、米其林等轮胎厂商，厂商通常会给经销商返利，所以利润还不错，而轮胎厂商的上游是橡胶园，这个环节又有不菲的利润。最终我判断这个赛道是可以做的，关键在于把更多的利润拿到手。

怎么才能拿到更多利润？我发现，如果一家公司销售的汽车轮胎数量足够多，那么就会有厂商找它谈合作，给它丰厚的条件，甚至还会把包销权给它——这是一条很好的路径。

接下来要思考的就是如何才能实现这一点。A公司的老板是某个全国性汽车轮胎协会的会长，这个协会的成员都是一些规模较大的企业，它们一年的轮胎销售额将近200亿元。A公司与这些企业签订合作协议，规定每个成员企业未来3年所有的汽车轮胎都必须通过这个电销平台销售。

相应地，它们可以获得未来收益的分成，而且在公司上市后，成员企业的股份按照其所有加盟店的总交易量进行分配。这就激发了这些企业的积极性，不仅将自己的轮胎交易实现了全部在线化，还从外部引流，形成了滚动效应。

我刚开始辅导A公司的时候，它每月的交易额大约是1000万元；我辅导了一年后，它每月的交易额已经突破了5亿元。

从原点往下探索，就是向产业链下游寻求机会。位于产业链下游的是负责产品或服务分销和最终销售的企业或环节，也是与用户接触最多的企业或环节。我们可以与这些企业进行整合，但这还远远不够，在探索商业化新路径的过程中，我们必须向更深层次挖掘机会——为什么不让你的企业直接面对用户呢？

离用户最近的路径就是最优路径，通过用户裂变，能驱动企业跨量级增长。

拼多多的崛起就证明了这一点。2019年年底，拼多多员工总数为5828人，实现 GMV（成交额）10660亿元。2012年时，阿里巴巴的淘宝和天猫两个事业群的员工总数大约也是6000人，但GMV只有6630亿元。在相似的发展阶段，拼多多员工的人效差不多是阿里巴巴的两倍。

拼多多用同样的人卖掉更多的货，最深刻的原因在于，它有上亿个不用发工资的“员工”。它打破了“企业-市场”“员工-用户”这样的边界，把先进的管理运营手段运用到一部分核心用户身上，让用户动起来，替拼多多赚钱。

比如，拼多多最著名的“0元砍价”模式，把原本要作为推销员工资和广告开销花出去的预算，通过0元砍价的游戏化设计，分给了一群积极传播的用户。

这种游戏化的购物裂变模式其实和公司内部进行销售分成的KPI系统极为相似，但通过移动端的管理方式和精巧的运营设计，拼多多的组织管理能力比绝大多数同行都要先进一个时代。

在用户裂变的过程中，初始用户邀请新用户，新用户再邀请更多的用户，以此类推。就像滚雪球一样，这种效应可以让用户数量迅速增长，并且在短时间内形成大规模的用户群体。

从原点向右探索，是聚合竞争方，这也是一条可行的商业化新路径。

很多人认为，竞争对手永远都是竞争对手，甚至痛恨竞争对手，把它们当成企业发展道路上的绊脚石。其实，换个角度来看，正是因为竞争对手的存在，企业才有了不断前进的动力。竞争对手会刺激企业不断创新和进步，促使企业寻找新的市场机会和潜在客户。竞争对手的存在还能促进整个行业的发展，提高整个行业的竞争力和水平。

面对竞争，我们要打破固有思维的束缚，与其进行“伤敌一千，自损八百”式的消耗性竞争，不如寻找与竞争对手的合作路径，把竞争对手变成合作伙伴。也就是说，不要把竞争当成零和游戏，你想颠覆谁，就去联合谁。

美团打车就是一个经典案例，值得很多企业学习。

2017年年初，美团创始人王兴决定进军打车业务。但启动才一年，出行业务就出现了巨额亏损。 

为什么会这样？对比餐饮业务，出行业务有两个显著的不同之处。一是司机和用户的低迁移成本。对司机而言，在打车App间切换的成本极低，C端用户的迁移成本就更低了，大家都有同时开几个App叫车的习惯。极低的用户黏性，使美团难以成为B端和C端之间稳定的平台，很容易陷入价格战。

美团2018年每个司机的年运营成本高达3.3万元，而美团宣称自己的抽成比例为8%且“永不加赋”。做个简单的推算，如果每单平均车费为25元，那么每个司机一年要接16500单（如果全年无休，一天要接46单），美团打车才能从中赚到钱，这是非常荒唐的。 

二是大B端的强议价权。大部分司机并没有车，需要依托于租车公司（如神州租车）或本地网约车的司机运营商，于是，在美团熟悉的S2B2C的模式中，又插入了一个大B。作为“地头蛇”的大B，也期待自己能摆脱平台的限制，这让美团的地推能力无从施展。 

那么，如何解决这两个问题呢？或许第二个问题本身就已经透露出了解决的方式，那就是赋能本地网约车运营商，“联合你的竞争对手打你的对手”。2019 年，美团转型，开始采用“聚合约车”的新模式：不再直接聚合B端的运力，而是将聚合B端的作用和价值（当然也包括成本）都“让”给了本地网约车运营商，帮助它们在美团打车的平台上提供服务和实现品牌露出。

在这个策略的指导下，美团从2019年4月接入了曹操出行、首汽约车、神州专车等出行服务商，在3个月内迅速拓展到17个城市。比起之前两年哼哧哼哧才拿下两个城市，新模式下美团打车的拓展速度如同坐上了火箭一般。借助聚合模式，美团网约车业务的亏损显著收窄，总算是撑起了一方天地。

从原点向左探索，是互补方。与互补方进行互补，是商业化新路径之一。

管理学家拜瑞·内勒巴夫（Barry J. Nalebuff）和亚当·布兰登勃格(Adam M. Brandenburger)在其合著的《合作竞争》中说：“考虑互补性是商业的另一种思维方式。是想办法把市场做得更大，而不是与竞争对手争夺一个现有的市场。”与互补方共赢，就是两个或多个企业尝试在产品、服务、技术、市场等方面互相补充、互相促进，从而达到共同发展的效果。

这样的合作有很多，三年疫情期间，盒马鲜生与西贝餐饮集团（简称西贝）的“共享员工”也是与互补方共赢的经典案例。

2020年，新冠病毒在神州大地肆虐，盒马鲜生的网上订单量相比2019年同期暴涨了220%，而其旗下各个门店的人手却极为紧缺。与此同时，受疫情影响，西贝等餐饮企业的门店不得不停业，员工们只能“赋闲”在家。

一边是“用工荒”，一边是“闲得慌”。这时，盒马鲜生想了一个好主意：与西贝等餐饮企业合作，与它们共享员工。西贝的员工可以到盒马鲜生“打短工”，等到疫情好转西贝门店重新营业后，他们就回到原来的工作岗位。这为两家公司提供了一种互惠互利的解决方案，皆大欢喜。

互补方可以分为多种类型，包括跨行业互补方、同领域互补方、技术互补方等。

企业需要评估自身的优势和短板，找到互补性最强的企业。企业在选择互补方时，需要考虑合作伙伴的共同目标是否一致，是否具有长期合作的潜力，还要考虑合作伙伴的实力和信誉及其在产业链中的地位和影响力，合作的成本是否可控，合作伙伴是否符合法律法规要求，等等。

击穿原点、整合产业链上游、裂变产业链下游、聚合竞争方、与互补方共赢是“幂次方的礼物”模型为我们提供的五条商业化新路径。企业可以根据自身的具体情况选择合适的路径，让企业重新回到高效的发展道路上。 

从本质上来说，对商业化新路径的探索，是对企业的生产要素进行重新整合。而整合生产要素就是整合欲望。如果创业者或企业家对成功有着巨大的渴望，就会驱动企业不断进行探索。所以，创业者、企业家的意念和精神对企业至关重要。 

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