信息技术发展

• 信息安全基础

  可用性，保密性，完整性

记忆：

可保完，单独记忆不好，但刷选择题应该比较有效

• 物联网架构

  感知层，网络层，应用层

记忆：

万物联网，赶（敢）走网瘾（应）

• CMMI成熟度

初始级、管理级、定义级、量化级、优化级

记忆：

两管齐下—第二级是管理级

三臭皮匠，顶个诸—第三是是定义级，标准化，文档化

四两拨千近—第四级是量化级

• 结构化分析
  

  实体关系图、数据流图、状态转换图
  

记忆：

结构化-书架

清洗，弄湿—实

把书，装上—数状

• OSI协议分层
  

  物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层和应用层
  

记忆：

捂手—物理数据

连着网—网络

传话—传输会话

表演—表示和应用

• IEEE802规范

记忆：

IEEE802.1 协议概论—一概

IEEE802.3 局域网协议——酸桔

IEEE802.6 城域网协议——柳橙

IEEE802.11 无线局域网协议——两个无线

• 数字经济包括 

数字产业化，产业数字化，数字化治理，数据价值化

记忆：

产，治，价——彩指甲

记标题—手指经济，跟记忆内容对应。

• 数字产业化发展重点

云计算，大数据，物联网，工业互联网，区块链，人工智能，虚拟现实和增强现实

记忆：

云，大物，工区，人虚

大雾，人很虚，弓着身躯

• 大数据特点

数据海量，数据类型多样，数据价值密度低，数据处理速度快

理解：

类型多样，尤其以非结构化数据为主

因为数据量大，非结构化数据多，所以价值密度低

需要快速处理，所以处理速度快

• 加密解密

原理：

加密技术包括两个元素，算法和密钥。密钥加密技术分为对称和非对称。对称加密解密用的是同一个密钥，就像钥匙一样，能开能关门，所以保密性很重要。非对称加密有两个密钥，公钥和私钥。私钥由信息接受者保管，只有接受者能保密，所以说从根本上克服了传统密码在在密钥分配上的困难。

非对称加密通常以RSA算法为代表，既可用于加密又可用于数字签名且安全，易懂。

• 原型化方法

总结：

以用户为中心，可以使用原型工具创建应用的界面和交互，展示用户所需的各种功能，然后根据用户的反馈进行迭代和修改，直至得到满足用户需求的系统。所以主要应用场景是当前阶段无法明确该系统的全部准确要求，试用后再逐渐完善并最终实现用户需求。

• 常规需求，期望需求和意外需求

理解：

QFD（质量功能部署）将需求类型分为这三类。

常规需求：用户认为系统应该做到的基本功能

期望需求：没有明确表述，但内心期望产品或系统应该具备的功能或性能。这类需求通常基于用户的经验和行业标准，期望需求通常与产品的用户体验相关，例如良好的界面设计、顺畅的操作流程等。

意外需求：这是超出用户预期范围外的功能或性能，实现这些需求会让用户感到非常满意和惊喜。

项目管理概论

• 组织管理十大知识领域

  记忆：

  狗子整范进，成人风采干

  沟通-质量-整合-范围-进度

  成本-人力资源-风险-采购-干系人

• 组织管理五大过程组

  记忆：

狗子整范进，成人风采干

这里狗子是一组：沟通管理，质量管理都是3

即：规划沟通管理-管理沟通-监督沟通

     规划质量管理-管理质量-控制质量

再加一个采购

规划采购管理-实施采购-控制采购

狗子喜欢菜包，这里组成一个记忆块。

• 项目整合管理

记忆：

整合用打扫的场景

墙上贴着每周的打扫计划，盖着章——制订项目章程，制定项目管理计划

有监督者指着你去打扫，边吃着芝士——指导和管理项目工作，管理项目知识

还在角落有个摄像头——监控项目工作

把地址的瓶子整个踩扁了—实施整体变更控制

扔进垃圾桶—结束项目或阶段

• 项目风险管理

  规划风险管理，识别风险，实施定性分析，实施定量风险，规划风险应对，实施风险应对，监督风险

  记忆：

  场景用房间外面的灭火器

  装灭火器，这是一种规划风险管理

  发现有烟—识别风险

  判断是着火还是做饭正常烟火—实施定性风险和定量风险

  观看四周地形—规划风险应对

  断电，赶人，灭火—实施风险应对

  旁人监督，随时支援—监督风险

• 项目资源管理

  规划资源管理，估算活动资源，获取资源，建设团队，管理团队，控制资源

记忆：

按照规划-管理-控制三阶段来记忆。

硅谷火箭管控，这是一种资源管理。

• 组织管理成熟度

  记忆：

  没管理-有管理-可预测-量化管理-持续优化

• 新型基础设施

  信息基础设施，融合基础设施，创新基础设施

  记忆：

  技术是底层-信息基础设施是技术新

  应用是价值-融合基础设施是应用新

  平台是拓展-创新基础设施是平台新

  信息-融合之后才会有创新的东西，逻辑递增。
  

• 开发库、受控库、产品库

  原理：

开发库：因为开发一直在改，写代码，编辑阶段，所以也叫动态库

受控库：主库，完成某个阶段的开发后，就要提交了，不能随便更改，需要更改，需要跟配置管理员申请

产品库：正式上线版本，不能随便更改，说明这就是一个静态库。

顺序：先从产品库取出，放入受控库，再检出到开发库修改，同时受控库锁定，修改完成后检测出到受控库，解锁，最后存入产品库。

• 迭代方法和增量方法的区别

  原理：

简单粗暴的理解，迭代是循环去做，每次做完全部的功能。

增量是多次做，每次做全部功能的一部分。

• 信息系统生命周期可简化

记忆：

①立项（系统规划）；

②开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）；

③运维；

④消亡。

• 信息系统安全空间

  安全机制、网络参考模型、安全服务
  

记忆：

银行保险柜，算是安全空间

门口有保安—安全服务

刷视网膜才能进去—网络参考模型

这是一种安全机制

• CMMI成熟度

  初始级、管理级、定义级、量化级、优化级
  

记忆：

两管齐下—第二级是管理级

三臭皮匠，顶个诸—第三是是定义级，标准化，文档化

四两拨千近—第四级是量化级

• 结构化分析
  

  实体关系图、数据流图、状态转换图
  

记忆：

结构化-书架

清洗，弄湿—实

把书，装上—数状

• 测试方法

  白盒，黑盒，灰盒

原理：

黑盒测试关注的是系统的外部可见行为，而非内部结构

白盒测试通过对系统的内部结构和编程技巧进行测试用例设计

灰盒测试是一种综合了黑盒测试和白盒测试方法的测试方式，对正在测试的系统的内部结构了解有限的情况下使用。

项目整合管理

• 项目管理计划和项目文件

  记忆：

  这里主要就记下项目管理计划。带计划的不用记

  剩余的，范围基本，进度基准，成本基准，绩效测量基准，项目生命周期描述，开发方法。

  范进成绩很差，想不开，结束生命周期

项目范围管理

• 管理过程

记忆：

十大知识领域的管理过程总体都可以分为：规划-管理-控制

规划：规划范围管理

管理：收集需求-定义范围-创建WBS-确认范围

控制：控制范围

• 范围确认检查

记忆：

可交付成果是否确定

可交付成果是否有明确的里程碑

质量标准是否明确

审核和承诺是否清晰的表达

项目范围是否覆盖所有活动

项目范围风险是否太高

• 确认范围

原理：

这里的确认范围并不是说跟客户确认项目或需求范围，而是进行验收。是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。通常情况下，在确认范围前，先进行质量控制过程，比如测试，验证可交付成果的正确性及是否满足质量要求，但二者也可同时进行。

项目进度管理

• 关键活动的总时差、自由时差都是0

原理：

1. 关键工作所在的线路是关键路径，任何工作的延迟都会直接影响项目的总完成时间。所以，这些关键工作没有总时差，即它们不能被延迟，否则整个项目的进度将会被延误。
2. 关键路径上的任何工作都是紧前工作，其延迟将立即影响到其后续工作，所以这些工作也没有自由时差。

• 快速跟进会增加项目的复杂性和返工风险

原理：

快速跟进会改变活动之间的逻辑关系，把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为至少是部分并行开展,以便缩短项目工期。所以增加了项目的复杂性和返工风险。

• 资源平衡和资源平滑的区别

原理：

如果没有足够的资源来做这项任务，资源短缺，就需要进行资源平衡。如果原计划各时段的资源数量起伏较大，就需要进行资源平滑，使之各阶段比较稳定，所以资源平滑是一种内部资源调剂，不会改变项目关键路径，而资源平衡有外在影响，往往会改变。

• 总时差和自由时差的区别

原理：

总时差是不影响项目完成日期的前提下，某项活动可以延迟的时间。等于活动的最晚开始时间LS减去最早开始时间ES或最晚完成时间LF减去最早完成时间EF。关键词记住两头比大小。

自由时差是不影响紧后工作最早开始时间的前提下，某项活动可以延迟的时间。意思就是你的自由不能影响到别人的自由，所以紧后工作得从最早开始时间算起。所以是紧后工作的最早开始时间ES与活动的最早完成时间EF之差。关键词记住首尾比大小。

• 进度压缩工具技术

记忆：

赶工；快速跟进；外包；使用高素质、经验丰富的人员；提高效率；减少活动的范围或降低活动的要求；加强质量管理减少返工

• 双代号时标网络图

原理：

关键路径是无波形线的线路，因为无波线代表的是自由时差，而关键路径没有自由时差，所以关键路径上必然没有波形线。

总工期必然是终点时差。

自由时差就是波形线的长度，表示每个工作与关键路径的差值。

所以工作的一条路径的波形线相加即是这个工作的总时差。

项目成本管理

• 成本基准管理不包括管理储备

原理：

管理储备是用来应对项目范围中不可预见的工作，即未知-未知风险。成本基准是项目预算，未知的工作无法定量化，也就无法包括在其中。

项目预算是在成本基准的基础上+管理储备，这是项目的总预算。

成本基准包括了预计的支出，也包括了预计的负债。

• 销售费用是间接成本

原理：

这里的销售费用是指市场营销活动、品牌活动、促销费用等，它们并不直接参与到具体的生产过程，也难以直接分配到特定产品、项目上，所以是间接成本，与多个项目，产品有关。

• EV和AC的区别

原理：

EV表示已完成工作的、经批准的预算。表示已经完成的事，按计划值多少钱。

AC表示实际发生的成本。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

EV和AC最理想的状态是保持一致，但实际情况复杂，有可能完工进度比较理想，进展比较快，完成的EV比较高，也有可能是实际情况复杂，AC远超EV。

示例：一个项目价值1W（BAC），实际完成了60%，也就是EV=6000,但花了7000的成本 ，也就是AC=7000.

所以，ETC=BAC-EV，表示剩余的工作，当前的估算是什么。需要花费的成本预算是多少。

EAC是预测项目的总成本，肯定站在已完工成本的基础上，再加上未来估算的成本，未来估算的成本即ETV

所以EAC=ETC+AC=BAC-EV+AC

• 几个公式的记忆

记忆：

SV=EV-PV

SPI=EV/PV

CV=EV-AC

CPI=EV/AC

共同点是EV都在前面

完工时，全部的计划价值都将实现变成EV，因为完工时的SV永远等于0

• 三点估算

记忆：

O是Optimistic

P是 pessimistic 

记忆上，三角分布的分母=1+1+1

贝塔分布的分母=1+4+1,因为最可能，所以最多，是4

标准差计算为=（悲观时间-乐观时间）/6

正负标准差之内，概率是68%

正负2标准差之内，概率是95%

正负3标准差之内，概率是99%

项目质量管理

• 管理质量和控制质量的区别

原理：

管理质量是过程，控制质量是结果。

示例：

生产过程中，实施质量管理体系，包括检查，审计等。这是管理质量

质检员进行质检，达到标准后才允许出厂子。这是控制质量

• 散点图

原理：

散点图是一种展示两个变更之间关系的图形。

在质量管理中，通过散点图可以发现质量分布的规律，从而制定出针对性的质量管理策略。

比如发现在炉温1000度的时候，钢材的合格率是最高的。

• 质量测量指标
  

原理：

质量管理是个复杂的体系，在规划阶段就得有想法，需要输出质量管理计划和质量测量指标。

管理质量是将规划质量管理的输出转化为可执行的质量活动，测试与评估文件就是具体的可执行的质量活动。

• 控制质量活动
  

原理：

瀑布或预测型项目中，需求-设计-研发-试验-完善，控制质量活动在阶段快结束执行时即可。

而在敏捷或适应型项目中，强调适应性，整个开发过程可能是缺少计划性或预见性的，所以控制质量活动得在整个项目生命周期内进行。

• 质量保证和质量控制的区别

原理：

质量保证属于执行过程组，质量控制属于监控过程组。

质量保证是为了满足质量目标而做的前瞻性行为，是确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。

质量控制是检验产品质量，保证产品符合客户需求。

质量保证主要针对过程，质量控制主要针对结果。可交付成本是质量控制的输出。

项目沟通管理

• 变更日志是不是管理沟通的输出

原理：

变更日志是一份记录了项目过程中所做变更的综合清单（包括批准和未被批准的变更）。项目文件的一种。变更日志是实施整体变更控制过程输出，再输入于管理相关方参与。相关方就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。

所以变更日志无法成为管理沟通的输出，只会是输入方。

• 沟通管理过程

记忆：

规划-管理-控制/监督

• 控制沟通

理解：

满足干系人的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递过程。

例：发现参加会议的主要领导无法出席，项目例会改时间召开。

项目风险管理

• 纯粹风险和机会风险

原理：

纯粹风险和机会风险在一定条件下是可以转化的。比如俄乌战争，这是一种纯粹风险，但作为当事人，你提前囤商品来等涨价卖出，又转化成一种机会风险。

• 风险应对策略

记忆：

威胁：上报-规避-转移-减轻-接受

机会：上报-开拓-分享-提高-接受

除了开头和结束是通用的，中间记对称。

• 风险分类

  相对性，随机性，可变性

记忆：

渴了，水果，香蕉。

• 风险可预测性

记忆：

已知风险，可预测风险，不可预测风险

• 风险识别的工具

理解：

德尔菲法：专家意见法

SWOT分析：其中的劣势和威胁分析能帮助识别风险

• 蒙特卡洛分析

理解：

蒙特卡洛分析随机选择输入值，输出项目可能结果，用于实施定量风险分析过程

项目资源管理

• 资源管理过程

  规划资源管理，估算活动资源，获取资源，建设团队，管理团队，控制资源

记忆：

按照规划-管理-控制三阶段来记忆。

硅（规划）谷（估算）火（获取）箭（建设）管（管理）控（控制）

• 资源选择标准

  可用性，成本，能力，经验，知识，技能，态度，国际因素

记忆：

泰（态）国技知可能成精（经）

项目立项管理

• 项目投资阶段

  记忆：

  项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策

• 可行性研究特点

  预见性、公正性、可靠性、科学性

  记忆：

  愚（预）公靠（可靠）在一棵（科）树上

• 可行性研究内容

  技术可行性，经济可行性，社会效益，运行环境，其他方面

记忆：

鸡（技）精（经）笑（效）晕（运）

• 项目建议书内容

  项目的必要性，项目的市场预测，项目预期成果的市场预测，项目建设必需条件

记忆：

必吃（市场）鱼（预）条

项目组合管理

• 定义理解

理解：

项目组合中的项目之间不一定具有依赖性。而项目集是一组相关联的项目。

项目采购管理

• 工作绩效信息

原理：

监控过程组包括监督和控制。工作绩效信息是监督评价类，评价类属于监控过程组，所以是控制采购的输出，而不是实施采购的输出。

• 竞争性报价
  

原理：

供应商很清楚细节要求，有能力准确估计生产所需的成本—采用竞争性报价有利于信息对称，有利于买方的选择权，降低买方风险和提高性价比

买方没有优先考虑的供应商—就让一堆供应商来报价

• 谈判报价
  

原理：

要求供应商早期参与—对于供应商来讲成本极高，风险大，需要谈判约定好项目范围，时间，质量等细节

同理，当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时，也适用用谈判报价的方式进行。

• 合同类型

原理：

成本补偿合同就是实报实销，外加一笔费用作为利润补偿。可以分为成本+固定费用和成本+激励费用合同，成本+奖励费用

工料合同是工作性质清楚，但范围不确定，也按实报实销，买方承担工作量的风险，因为工作量不定，卖方承担单价的风险，因为单价一开始就约定好，所以是双方都承担了风险。

项目干系人管理

• 凸显模型

  评估干系人的权力、紧迫性和合法性

记忆：

这里将合法跟凸建立关联关系。秃发。

• 权力/利益方格

  这里的利益，也指对项目的关注度
  

记忆：

逆时针记忆：监督-随时告知-重点管理-令其满意 

或者关键词，两高就是重点，其他的推导出来。

• 识别干系人的输入
  

原理：

项目章程-列明关键干系人清单 

项目管理计划-沟通管理计划和干系人参与计划

沟通管理计划中的信息是识别干系人的重要依据

需求文件-提供潜在干系人的信息

问题日志-记录的问题会带来新的干系人

变更日志-可能引入新的干系人或改变干系人与项目的性质

协议-协议可能带来新的干系人

事业环境因素-组织文化，法律法规等影响识别干系人

组织过程资产-干系人登记册等

项目绩效域

• 促进干系人参与的步骤
  

  识别-理解-分析-优先级排序-参与-监督

记忆：

这里的理解是指了解干系人的需求、期望、利益等

项目配置管理

• 配置管理日常活动

  制订配置管理计划，配置项识别，配置项控制，配置状态报告，配置审计，配置管理回顾与改进

• 记忆：

  计划-识别-控制-报告-审核-回顾与改进
  

  组织通用管理
  

• 知识管理原则

  交流原则，共享原则，积累原则

  记忆：

  交公（共享）鸡（积累）

其他

• 工作绩效报告是哪些活动的输入

记忆：

工作绩效报告包括状态报告和进展报告，所以以下活动会涉及。

实施整体变更控制

管理团队

管理沟通：项目团队和干系人进行信息交流

监督风险

• 工作绩效数据是哪些活动的输入

记忆：

工作绩效数据是活动执行过程中搜集到的原始观察结果和测量值，包括已完成的工作，进度活动的实际开始日期和完成日期，KPI,技术绩效测量结果，可交付成果状态，进度进展，变更数量，实际成本，实际持续时间等

确认范围

控制范围、控制进度、控制成本 、控制质量、控制资源、控制采购

监督沟通、监督风险、监督干系人参与 

• 获取资源的方法

  决策 ，预分派，人际关系与团队技能，虚拟团队

记忆：

人虚吃鱼（预），噘（决）嘴。

• 配置项管理负责人，配置项管理员，配置项负责人的区别

  理解：

  总监—配置项管理负责人，负责管理和决策 

  经理—配置项负责人，负责管理和控制

  打工—配置项管理员，负责具体执行的
  

• 质量审计的目标

记忆：

识别好的—识别全部正在实施的良好及最佳实践

识别坏的—识别全部违规侨法、差距及不足

分享好的—分享所在组织或行业中类似项目的良好实践

执行改进，提高效率—积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率

总结经验—强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

• X、Y理论
  

记忆：

X是人性本恶，X就是恶

Y是人性本善，Y就是YES。

• 配置审计
  

记忆：

功能配置审计-一致性

物理配置审计-完整性

Y是人性本善，Y就是YES。

附：

完工预算（Budget At Completion，BAC）

实际成本（Actual Cost，AC）

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